vrijdag 16 september 2016



Download hand-out keynote, congres 16 sept 2016, NVGzP


Download hier de hand-out van de Keynote:

“De GGZ heeft te veel visionairs en te weinig afmakers” Keynote van het Congres van NVGzP en Cure & Care Development “De veranderende wereld van de GZ- & klinisch (neuro-) psycholoog” 16 september 2016

Deze hand-out bevat veel (wetenschappelijke) informatie over zelfsturende teams.



maandag 5 september 2016

De ggz heeft te veel visionairs en te weinig afmakers

In de ggz lopen veel mensen warm voor onder andere de beweging 'De nieuwe GGZ'. De sector heeft echter geen behoefte aan visionairs, maar aan leidinggevenden die zorgen dat de dingen gebeuren.

De ggz wordt overspoeld met ideeën. Zo pleit de beweging De Nieuwe GGZ onder andere voor herstelondersteunend werken, voor organisatie van de zorg rondom de patiënt, het meer betrekken van de omgeving van de patiënt, meer eHealth gebruik en onderzoek dat bij deze praktijken aansluit. Ook de inzet van (familie)ervaringsdeskundigen is hot in de GGZ. Daarnaast pleit Remke van Staveren er in haar boek 'Hart voor de GGZ' voor dat hulpverleners weer menswaardige zorg gaan leveren vanuit compassie, nabijheid, luisteren en samenwerken. Hierdoor kunnen ze dan weer de zorg leveren die ze zelf ook zouden willen hebben. We moeten hierbij volgens haar van 'hoe dan?' naar 'doe dan!'. Met deze laatste slogan raakt ze een belangrijk punt.

In december 2015 schrijven Leinwand, Mainardi en Kleiner een artikel in Harvard Business Review met de titel 'Only 8% of Leaders Are Good at Both Strategy and Execution'. Er zijn dus maar weinig leidinggevenden (8 procent!) die goed zijn in zowel ideeën bedenken als zorgen dat ze worden uitgevoerd.

Oude wijn in nieuwe zakkenBovendien, zijn al die ideeën wel zo nieuw? Geenszins, het is de bekende oude wijn in nieuwe zakken. Maar wat betekent dat eigenlijk als je dit zegt? Als je het hebt over ‘oude wijn in nieuwe zakken’ betekent dit meestal dat de oude ideeën nog goed zijn, maar dat het kennelijk nog niemand gelukt is om ze geïmplementeerd te krijgen. En daar zit nu net het probleem. De ggz zit vol met mensen met ideeën. Dat is inspirerend, maar alleen met mooie ideeën verandert er niets in de sector.

De komende jaren hebben we geen behoefte meer aan nieuwe ideeën, maar aan manieren om ervoor te zorgen dat we nu wél echt de patiënt centraal zetten, herstelondersteunend en vanuit compassie werken, de omgeving van de patiënt betrekken, eHealth meer inzetten en (familie)ervaringsdeskundigen beter inzetten. De focus moet daarom meer komen te liggen op implementatietechnieken. De grootste moeilijkheid bij implementeren, blijkt altijd weer, is het veranderen van gedrag van medewerkers. In dit geval is het interessant om eens inspiratie op te doen bij de experts die zich bezighouden met het veranderen van het moeilijkst te veranderen gedrag: namelijk verslaving.

In 2014 vergelijkt Ferrazzi organisatieverandering met de behandeling van verslaving. De vergelijking ligt volgens hem voor de hand omdat organisaties hun cultuur niet kunnen wijzigen, tenzij individuele werknemers hun gedrag wijzigen. Hij merkt hierbij op dat het veranderen van gedrag erg moeilijk is. Verslavingsbehandelingen richten zich bij uitstek op moeilijk veranderbaar gedrag. Daarom zijn principes uit verslavingsbehandelingen behulpzaam bij het veranderen van het gedrag van medewerkers.

Welke principes uit de verslavingszorg helpen?
1. Net als Kotter zegt Ferrazzi dat het begint met een gevoel van urgentie. Oftewel je kan mensen niet dwingen om te veranderen, maar je kan ze wel helpen het te willen.

2. Oude gewoonten vervangen door nieuwe. In verandermanagement is het doel dan het vervangen van negatieve gewoonten door positieve.

3. Peergroups gebruiken om verandering te stimuleren. Het samenbrengen van werknemers in peer groups om veranderinitiatieven te bespreken kan helpen om een verantwoordingscultuur te creëren, wederzijdse hulpvaardigheid te stimuleren, een oordeelvrije attitude te creëren en om de druk te verhogen op medewerkers die onwillig zijn om te veranderen.

4. Sponsorschap invoeren omdat het de betrokkenheid vergroot en de resultaten positief beïnvloedt. De bedrijfsversie van sponsorschap is peer coaching of mentorschap. Het gaat dan om het koppelen van een rolmodel aan een collega die trager verandert, dit werkt beter dan coaching door een buitenstaander.

5. Samenwerken zonder hiërarchie stimuleert verandering. Organisaties hebben hiërarchie nodig, maar peer rolmodellen kunnen succesvol een project leiden binnen een veranderinitiatief.

6. Een waarschuwing van Ferazzi: je krijgt de organisatie die je behoudt. Hij bedoelt hiermee dat je actief mensen moet verplaatsen als dat voordeel oplevert. Mensen met veel invloed kan je op de plek zetten waar ze nodig zijn.

7. Voortdurende introspectie van de leiders is zeer belangrijk.

8. Veranderingen identificeren. Veranderingen in de praktijk kunnen doorbraken zijn en dan is het belangrijk om deze te identificeren.

9. Successen moet je vieren. Ferrazzi vindt het, net als Kotter, belangrijk om kleine successen te vieren.

10. Het doel is vooruitgang en niet perfectie.

Schilder geen stippen meer op de horizon, maar help mee om daar te komen!

Joost Walraven

(deze blog verscheen eerder bij Skipr (6 juni 2016) https://www.skipr.nl/blogs/id2705-de-ggz-heeft-te-veel-visionairs-en-te-weinig-afmakers.html )

zondag 28 februari 2016

Kwaliteitsstatuut en regiebehandelaarschap

Samenvatting voor behandelaren Gespecialiseerde GGZ en Basis-GGZ

In februari is het Model Kwaliteitsstatuut verschenen. Wat gaat dit betekenen voor behandelaren in de Gespecialiseerde GGZ en de Basis-GGZ? Om dit voor mezelf helder te krijgen heb ik een samenvatting gemaakt waarmee een behandelaar makkelijk kan zien  wat de gevolgen zijn die nu bekend zijn. Elke instelling moet nu op basis van dit model een eigen Kwaliteitsstatuut maken. Er zijn nog veel vragen onbeantwoord.

Download hier de samenvatting: 
Samenvatting voor behandelaren Kwaliteitsstatuut en Regiebehandelaarschap (8 pag)

Het origineel is hier te downloaden:
Origineel Model Kwaliteitsstatuut (25 pag)

De vragen die voor mijn werk belangrijk zijn, staan hieronder. Voor uw eigen werk zijn er mogelijk andere vragen belangrijk en de vragen zijn zeker niet compleet.
  • Het is nog niet helemaal duidelijk hoe ver de regie van de regiebehandelaar gaat. Het zorgtraject is niet gedefinieerd, dus waar ligt de grens. 
  • Het model zegt: Totdat de intake heeft plaatsgevonden is de verwijzer verantwoordelijk. Tot nu toe zegt de tuchtrechter dat de verantwoordelijkheid begint vanaf het moment dat je begint met de diagnostiek. 
  • Het model zegt: Regiebehandelaar ziet cliënt zelf voor (mede)beoordeling, anderen mogen ook delen van diagnostiek doen. Dit kan ook via teleconferencing. Hiermee wordt teleconferencing gelijkgesteld aan face to face contact. Vinden professionals dit ook? 
  • Het model zegt: Cliënt mag altijd andere zorgverlener consulteren. Wordt hier dan een andere zorgaanbieder bedoeld of een andere zorgverlener binnen de instelling. Gaat dit om second opinion? En als het buiten de instelling is, wie gaat dit betalen?
  • Het model zegt: Als cliënt niet direct in behandeling wordt genomen, blijft regiebehandelaar van diagnostiekfase verantwoordelijk. Dat houdt in dat veel psychiaters en klinisch psychologen binnen onze instelling (bij ons is regel: expert aan de voordeur) hun caseload zien vollopen met cliënten waar ze verantwoordelijk voor zijn.
  • Het model zegt: De regiebehandelaar heeft een wezenlijk aandeel in de inhoudelijke behandeling. Dit vergt veel werk om dit logistiek te regelen. Op de loer zou kunnen liggen dat hier een percentage genoemd gaat worden, terwijl de discussie niet over aantallen hoort te gaan maar over de inhoud.
  • Het model zegt: De cliënt kan in samenspraak met de zorgaanbieder kiezen wie van de bij de behandeling betrokken zorgverleners als regiebehandelaar wordt aangesteld. Het is hierbij lastig om een cliënt dit te laten bepalen, omdat elders staat dat dit de meest deskundige op het betreffende terrein moet zijn. Hoe bepaalt een cliënt dit?
  • Het model zegt: Bij verschil van mening of inzicht over de in te stellen behandeling heeft de regiebehandelaar uiteindelijk de doorslaggevende stem, echter niet eerder dan nadat alle betrokken deskundigen gehoord zijn. Hier dreigt eindverantwoordelijkheid als begrip weer terug te komen. Ook kan je dan verwachten dat de “escalatieprocdure”, veel gebruikt zal gaan worden. Maar dan gaat het in die procedure niet over inhoud, maar over de macht. Terwijl men het op inhoud eens hoort te kunnen worden in gezamenlijk overleg.
  • Het model zegt: De regiebehandelaar weet zich overtuigd van de bevoegdheid en bekwaamheid van de andere betrokken zorgverleners in relatie tot de zelfstandige uitvoering van het deel van de behandeling waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Hier krijgt de regiebehandelaar taken die nu bij de teamleiding liggen.
  • Het model zegt: De regiebehandelaar ziet er op toe dat de dossiervoering voldoet aan de gestelde eisen. Andere betrokken zorgverleners hebben een eigen verantwoordelijkheid in de adequate dossiervoering. Hierin is het dus de bedoeling dat de regiebehandelaar de anderen aanspreekt. Dit vergt een cultuurverandering.
  • Het model zegt. De regiebehandelaar laat zich informeren door de andere bij de behandeling betrokken zorgverleners, zo tijdig en voldoende als noodzakelijk is voor een verantwoorde behandeling van de cliënt. De regiebehandelaar toetst of de activiteiten van anderen bijdragen aan de behandeling van de cliënt en passen binnen het door de regiebehandelaar in overleg met de cliënt vastgestelde behandelplan. Hier komt het oude begrip eindverantwoordelijkheid ook weer om de hoek kijken. Het lijkt als de regiebehandelaar toch weer een beetje eindverantwoordelijk wordt. Terwijl het idee toch is dat hij verantwoordelijk is voor de samenhang. De vraag is hoe dit goed uitgewerkt kan worden in de instelling zodat dit geen problemen geeft.
  • Het model zegt: Bij een klinische opname is de regiebehandelaar in beginsel een psychiater of klinisch psycholoog. Dit is nu in de praktijk nog niet het geval. Is het hierbij goed om onderscheid te maken tussen welke klinische afdelingen beter een psychiater als regiebehandelaar kunnen hebben en welke een klinisch psycholoog?
  • Het model zegt: In overleg met de klinisch werkzame psychiater of klinisch psycholoog kan worden besloten dat de ambulante regiebehandelaar ook gedurende de opname de regiebehandelaar blijft. Wie is in dit geval waar verantwoordelijk voor? Dit dient uitgewerkt te worden.
  • Het model zegt: Bij een crisis-dbc wordt altijd een psychiater geconsulteerd. Hiervoor is geen direct cliëntcontact noodzakelijk. Is dit nu zorgvuldig hulpverlenen? Of vinden we dat face to face toch altijd nodig is? In crisisdienst buiten kantooruren is dit mogelijk akkoord. Maar tijdens een behandeling van 6 weken bij IHT?
  • Het model zegt: De uiteindelijke keuze voor een regiebehandelaar wordt gemaakt in overleg met de cliënt of diens vertegenwoordiger en vastgelegd in het behandelplan en de behandelovereenkomst. Ook hier geldt: Het is hierbij lastig om een cliënt dit te laten bepalen, omdat elders staat dat dit de meest deskundige op het betreffende terrein moet zijn. Hoe bepaalt een cliënt dit?
  • Een ander probleem is dat psychiaters zich vaak nog inhoudelijk eindverantwoordelijk voelen. Nu is dit juridisch niet juist, want inhoudelijke eindverantwoordelijkheid bestaat niet meer sinds de wet BIG, maar het model heeft nog niet zo goed uitgewerkt dat psychiaters gerust kunnen zijn, dit vergt nog nadere uitwerking per instelling. Pas dan kan gegarandeerd worden dat zoals de commissie  Meurs schreef dat door het kwaliteitsstatuut / regiebehandelaarschap alle psychiaters (net als alle andere hulpverleners) alleen nog maar hoeven te vrezen voor een klacht als ze zelf iets niet goed doen. Uiteraard zullen alle hulpverleners wel aangesproken kunnen worden als ze hun rol als regiebehandelaar niet goed invullen, maar ze zijn dan dus verantwoordelijk voor de regie en niet voor de inhoud.
Feb. 2016, Joost Walraven


donderdag 25 juni 2015

Regiebehandelaar en Kwaliteitsstatuut



Hier de PowerPoint van mijn verhaal over "Regiebehandelaar en Kwaliteitsstatuut"

datum: 25 juni 2015




Download hier:  Powerpoint Regiebehandelaar en Kwaliteitsstatuut


Deze PowerPoint mag volledig gebruikt worden door iedereen


Joost Walraven                                                                                (25062015-17287)

vrijdag 5 juni 2015

Advies Commissie Meurs:

Gaan we samenwerken of krijgen we 'straf'?

(eerder geplaatst, op 22-05-2015, bij NVGzP http://www.nvgzp.nl/advies-commissie-meurs-gaan-we-samenwerken-of-krijgen-we-straf/ )


Ik kon een zucht van verlichting niet onderdrukken toen ik het advies van de commissie Meurs las: een helder rapport, dat recht doet aan de praktijk en ons weer de ruimte geeft om ons werk zelf in te richten. Tegelijkertijd hangt er een zwaard van Damocles boven ons hoofd: als we er niet snel uitkomen met het Kwaliteitsstatuut, dreigt de minister met ingrijpen. 
Sinds enige jaren verzet ik mij, samen met een aantal anderen, tegen de invulling van het hoofdbehandelaarschap zoals dat ons opgedrongen wordt door de zorgverzekeraars. In dat kader sprak ik eerder van Insurance Based behandelen in plaats van Evidence Based behandelen. Ik keek dan ook uit naar het rapport van de commissie Meurs.
De commissie Meurs komt tot een helder advies waarbij meer recht gedaan wordt aan de praktijk en geeft het veld veel huiswerk voor de komende jaren. De commissie wil toe naar een “regiebehandelaar” en een “kwaliteitsstatuut”. De commissie is erg duidelijk over de negatieve effecten die het hoofdbehandelaarschap heeft gehad: schijncontacten, inefficiënte inzet van personeel en ondermijning van de vertrouwensband tussen patiënt en behandelaar. Niks nieuws, maar wel goed om te lezen dat we niet voor niets protesteerden. De commissie concludeert dat het hoofdbehandelaarschap bedoeld was om de kwaliteit te verbeteren, maar verworden is tot een noodgreep om grip te krijgen op de kostenontwikkeling in de GGZ en dat dit niet werkt.
Inhoudelijke eindverantwoordelijkheid bestaat (alweer) niet meer
Een opvallend detail is wat mij betreft dat de commissie het begrip “inhoudelijke eindverantwoordelijkheid” nogmaals naar de prullenbak verwijst. Opvallend, omdat de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg dit al in 2002 benoemde als niet meer bestaand en “juridisch onjuist”.
De commissie legt uit dat inhoudelijke eindverantwoordelijkheid niet meer bestaat in de huidige GGZ. Alle behandelaren zijn verantwoordelijk voor hun deel van de behandeling, maar er moet er wel één de regie voeren. De commissie schrijft dat in de praktijk nog wel de vrees bestaat dat de klinisch psycholoog of psychiater, ook al is deze geen regiebehandelaar, toch kan worden afgerekend op het gedrag van anderen. Kennelijk zit de angst er bij de klinisch psychologen en psychiaters goed in na de invoering van het hoofdbehandelaarschap.
Onterecht, zo stelt de commissie. De psychiater of klinisch psycholoog hoeft maar in twee situaties te vrezen voor tuchtrechtelijke aansprakelijkheid:
  1. als zijn of haar inhoudelijke zorgverlening, zoals deze gelet op zijn deskundigheid had mogen worden verwacht, onder de maat is
  2. als binnen een team geen goede afspraken zijn gemaakt over taak- en verantwoordelijkheidsverdeling.
Het eerste punt kan de klinisch psycholoog of psychiater zelf voorkomen. Het tweede punt zal worden op gelost door het kwaliteitsstatuut.
Regiebehandelaar en kwaliteitsstatuut
De commissie wil af van het hoofdbehandelaarschap en wil toe naar een “regiebehandelaar” en een “kwaliteitsstatuut”. De cliënt komt door het invoeren van de regiebehandelaar meer centraal te staan en de focus komt weer terug waar wij het willen: op de inhoud en de kwaliteit van de zorg.
De regiebehandelaar mag door meer disciplines ingevuld worden en mag in verschillende fasen van de behandeling een andere zijn. Dit doet volgens mij recht aan de praktijk en geeft ons weer regelruimte terug. Ik kon een zucht van verlichting dan ook niet onderdrukken toen ik dit las.
De totstandkoming van het kwaliteitsstatuut baart mij nog wel zorgen. De veldpartijen en zorgverzekeraars dienen consensus te genereren over een model kwaliteitsstatuut, dit wordt daarna ingevoerd en zorgverleners worden op de naleving hiervan beoordeeld. Klinkt allemaal heel plausibel. Waarom maak ik me dan toch zorgen?
Ik moet terugdenken aan de veldnorm die de partijen in de GGZ samen zouden maken, dit mislukte jammerlijk omdat de partijen niet samenwerkten, maar vooral eigenbelang voorop zetten, de gevolgen waren desastreus.
De commissie stelt dat als de partijen er niet uitkomen en zich niet allemaal committeren aan dit kwaliteitsstatuut, een wettelijke regeling van het regiebehandelaarschap onvermijdelijk wordt. De Minister heeft hier inmiddels concrete termijnen aan verbonden: partijen moeten voor 15 september dit jaar ‘significante stappen’ hebben gezet.
GGZ-land bevindt zich daarom volgens mij in de greep van een dilemma: als we allemaal samenwerken en wat water bij de wijn doen, krijgen wij de “beloning” van een op kwaliteit gebaseerd systeem. Zo niet, dan krijgen we allemaal de “straf” van een door de minister bedachte regeling en zijn we dus terug bij af.
Uiteindelijk zijn we volgens mij gebaat bij een goed kwaliteitsstatuut en zullen alle organisaties iets in moeten leveren voor het grotere goed. De patiënt is gebaat bij een door alle partijen onderschreven kwaliteitsstatuut. Het draait in de zorg namelijk niet om ons, maar om goede zorg voor de patiënt.
Gaat zorgverzekeraar toch weer roet in het eten gooien?
Ook maak ik me zorgen dat de zorgverzekeraars wel instemmen met het kwaliteitsstatuut, maar dan toch nog aanvullende eisen gaan stellen per verzekeraar over de rol van de klinisch psycholoog en de psychiater in de behandeling. Als dat gebeurt zal het kwaliteitsstatuut bij voorbaat nutteloos zijn en bevinden we ons over een paar jaar in precies dezelfde situatie als nu.
(Noot redactie: zie ook reactie zorgverzekeraars op advies Meurs)
Hulp is onderweg
Op 18 mei kwam het advies van de commissie Meurs en al op 20 mei stuurde P3NL (de nieuwe federatie van beroepsverenigingen van psychologen, pedagogen en psychotherapeuten) een brief aan de Vaste Kamercommissie voor VWS van de Tweede Kamer. In deze brief benoemt zij aandachtspunten voor de uitvoering van de plannen en geeft zij aan bereid te zijn om aan de slag te gaan. Het lijkt er op dat de benodigde samenwerking er nu wel is.
Dus nu allemaal hard aan de slag om die beloning binnen te slepen!
Joost Walraven is manager zorg / klinisch psycholoog bij Dimence en hoofddocent management bij de opleiding tot klinisch psycholoog in Nijmegen

zondag 24 mei 2015

Leiderschap! Jaarcongres KP en KNP, 10-04-2015



Op 10 april was het jaarcongres Klinisch Psycholoog en Klinisch Neuropsycholoog over leiderschap. De laatste jaren zie je steeds meer klinisch psychologen op leidinggevende posities. Maar de klinisch psycholoog mag zich nog wel sterker profileren als leidinggevende. Tijd voor een leiderschapscongres dus!
De dag begint met zelfhulpregels voor leidinggevenden door Femke Halsema. Dat kunnen we wel gebruiken, zo simpel is het namelijk niet. Femke concentreert zich vooral op de vrouwelijke leidinggevende, maar ook voor de mannen was het erg leerzaam. Eerst stelt zij vast dat het nog niet best gesteld is met hoe de maatschappij tegen vrouwelijke leiders aankijkt en neemt met ons wat van deze denkbeelden door: “Een competitieve vrouw is een vervelende vrouw”, “Je bent óf een goede vrouw óf een goede leider” en “Mensen hebben een aversie tegen vrouwen in de politiek die macht nastreven”.
Zijn er daarom nog zo relatief weinig vrouwelijke leidinggevenden in de zorg? Nog een flinke kloof te overbruggen dus. Nou kom maar op met die regels dan!

Femke’s zelfhulpregels

  1. Zoek je eigen stem (Femke is zelf een essay gaan schrijven om een visie te maken), daarna ga je dit toepassen.
  2. Zorg voor intellectuele autonomie (Femke werd steeds meer omstreden maar raakte steeds meer overtuigd van haar eigen overtuigingen. Zorg dus voor je eigen verhaal).
  3. Je doet het niet alleen (De grootste fout is dat je anderen geen plek in de zon naast je gunt, dus gun mensen ruimte, maak anderen zichtbaar. Dat creëert zelfverzekerde mensen naast je).
  4. Je moet kritiek om je heen organiseren (Als ze je kennen, gaan ze je aardig vinden en dan krijg je minder kritiek).
  5. Je moet wel alleen durven staan (En regel 5a: zorg voor een basis buiten je werk zodat je niet alleen afhankelijk van je werk bent).
  6. Maak grappen (Relativeer!).
  7. Verstop je sekse niet (zet het af en toe een beetje in, een beetje flirten mag).
  8. Deins niet terug voor hard werken (Er zijn weinig vrouwen aan top, maar dat is ook beetje hun eigen schuld, hard werken is nodig).
  9. Doe iets aan dubbele belasting (Durf los te laten, je kan ook de opvoeding aan je man overlaten, vertrouw op je partner!).
  10. Blijf jezelf kritisch aanschouwen en stop op tijd.

Hersenen en calimerogedrag

In de volgende lezing benadrukt Prof. dr. Jelle Jolles de invloed van de context op de hersenen en komt hij tot de conclusie er gelukkig veel aan te leren is bij het leidinggeven.
Vervolgens barst Prof. dr. André Wierdsma los in een betoog tegen het zeiken, zeuren, zaniken en zeveren en calimerogedrag. Hij wil ons aansporen om vooral niet in denken te blijven hangen, maar over te gaan tot handelen. En bureaucratie is volgens hem niets anders dan georganiseerd vermijdingsgedrag. Toch eens kijken of ik hier wat regels uit kan destilleren.

De regels van Wierdsma (volgens Walraven)

Mijn interpretatie van de regels volgens André Wierdsma:
  1. Een baas ondersteunt het systeem en niet andersom.
  2. Mensen, én dus ook leiders zijn goed én slecht, niet goed óf slecht.
  3. Iedereen moet op zijn eigen niveau in de organisatie waarde toevoegen.
  4. Denk niet te lang na. In handelen ontstaat de verbinding
  5. Invloeden van de context zijn heel belangrijk.
  6. Als leider moet je morele moed hebben om niet de letter van wet te volgen, en afwijkende keuzes te maken als dat beter is.
  7. Een leider moet emotionele rijpheid hebben, want de leider moet zorgen dat wat er tussen mensen gebeurt deugt!
  8. En leiders zijn wel nodig. In tegenstelling tot wat Weggemanse beweert, want als je het aan de professionals overlaat, komt het niet altijd vanzelf goed.
Al met al een leerzame dag, die na een middagprogramma met workshopsessies afgesloten werd door een interview van Frenk van der Linden met Jaap van Zweden. Zijn belangrijkste tip voor leiders wil ik u niet onthouden: het draait niet om jou!
Ik kijk al weer uit naar het KP en KNP jaarcongres op 8 april 2016 over Klinisch redeneren en Shared Decision Making.
Joost Walraven is klinisch psycholoog,  manager zorg bij Dimence en hoofddocent Management bij de KP-opleiding in Nijmegen.

vrijdag 31 oktober 2014

Deze blog is geplaatst op 8 oktober 2014 bij Skipr
http://www.skipr.nl/blogs/id2012-de-zorg-is-bijna-dood-lang-leve-de-zorg.html

De zorg is bijna dood, lang leve de zorg!

Als klinisch psycholoog in de specialistische ggz bezwijk ik bijna onder de regeldruk die de zorgverzekeraars en VWS me opleggen. Maar hoe meer regels, hoe beter.

Een steeds groter deel van mijn dagelijks werk gaat op aan controles en het uitvoeren van regels die geen nut hebben voor de behandeling van de patiënt. Als ik me niet aan deze regels houd, krijgt mijn instelling minder geld van de zorgverzekeraar.
Ik heb nu eindelijk weer hoop dat het eind van deze regeldrukexplosie in zicht is. Dit geruststellende idee kreeg ik bij het lezen van een artikel uit 2011. In dat jaar schrijven Dr. Ir. Gerda M. van Dijk en drs. Freek Peters een artikel over organisaties als levende systemen. Hierin schrijven zij dat organisaties, net als levende organismen, een levenscyclus kennen en aan het eind afsterven. Dit concept biedt volgens hen handvatten om de dynamiek van organisaties in de tijd beter te voorspellen en te begrijpen.

Vier fasen
Ik leid u even door het artikel. Er zijn volgens de auteurs vier opeenvolgende fases te onderscheiden in de levenscyclus. Dit is een natuurlijk traject. Een organisatie groeit van chaotisch en dynamisch via systematisch naar rigide. Uiteindelijk sterft de organisatie af of begint zij opnieuw. De vier fases hebben elk hun eigen karakteristieke bedrijfsklimaat.
Fase I, de pioniersfase: een startende organisatie kenmerkt zich door een sterke externe oriëntatie en een dynamische, chaotische organisatievorm. Als er niet bewust geïntervenieerd wordt, zal een organisatie na een tijdje automatisch overgaan in fase II. Fase II, de groeifase: in deze fase groeit de organisatie en kiest zij ook richting. Zonder bewuste interventies zal deze fase automatisch na enige tijd overgaan in fase III.
Fase III, de consolidatiefase: in deze fase streeft de organisatie ernaar de behaalde resultaten te continueren en de risico’s te beheersen. De aandacht komt meer te liggen op de interne organisatie en op de verbetering en controle van de bestaande situatie. Veel aandacht gaat naar het vastleggen van procedures en regels. En ook hier geldt, dat zonder bewust ingrijpen, de organisatie automatisch over zal gaan in de volgende fase, fase IV.
Fase IV, de terugvalfase: in deze fase wordt de organisatie nog introverter. De eigen situatie staat centraal. Met als gevolg dat de organisatie de voeling met de omgeving kwijtraakt. Er komen meer regels dan nuttig is en de, eerst zo goedlopende organisatie begint steeds slechter te functioneren. Fase IV leidt uiteindelijk tot het afsterven, failliet gaan of drastisch saneren van de organisatie, waarna de cyclus opnieuw begint.

Interventies
Hierbij dient nog opgemerkt te worden dat organisaties in een door hen gewenste fase kunnen blijven. Verschillende soorten organisaties vragen om verschillende fases. Zo zal Apple graag in fase I blijven (telkens vernieuwen) en de KLM graag in fase III (veel strakke procedures rond veiligheid). Door bewuste interventies kan een organisatie in de gewenste fase blijven.

Regeldruk
Maar nu terug naar de zorg. Telkens verschijnen er berichten in het nieuws over de toenemende regeldruk in de zorg. De vergaande bureaucratisering zorgt voor onwerkbaarheid en zelfs voor toename van wachtlijsten. Als je deze ontwikkeling naast het artikel over de levenscyclus legt, dan kunnen we gerust zijn.

Meltdown
We stevenen af op een volledige meltdown van het hele systeem. Fase IV is in volle gang. Laten we het proces nog een beetje versnellen en minister Schippers en zorgverzekeraars vragen om nog wat meer regels. Hoe meer regels hoe beter, nog meer vinkjes graag, nog meer controles en nog meer dikke rapporten om alles te verantwoorden. De patiënt zal dan wat langer op de wachtlijst staan, maar dat is voor een goed doel: de meltdown is nabij! En daarna beginnen we gewoon weer bij fase I, dan gaan we pionieren en bieden gewoon weer goede behandeling aan al die patiënten die het zo hard nodig hebben!

Joost Walraven 
Klinisch psycholoog/behandelcoördinator in de ggz en Hoofddocent Management bij de Postmaster-Opleiding tot Klinisch Psycholoog.